經營模式篇
設計以外的關鍵: 關於巿場、規模、結構、人才
成功的設計公司不需要每一個人是設計師，而是各司其職的人才，除設計師外有客戶服務、資訊科技、業務發展、會計財務等人員。關鍵就是如何建立好組織架構和規模，面向市場，有序吸納人才和客戶，拾級而上。
起點
高少康和毛灼然兩位年輕設計師都是呂大樂教授口中的「第四代香港人」，他們一同經歷了二零零七年由香港名設計師李永銓所牽頭策劃的一個跨越中港兩地，名為「7080新生代設計人展」的巡迴展覽。這項活動的用意是為了加深中港兩地年輕設計師的交流，使他們可以互相觀摩、學習。而經過是次展覽後，兩人都找到了人生的轉捩點。
設計師簡介
毛灼然 (Javin Mo)，香港浸會大學傳 理學院畢業，從事平面設計，二零零 四年獲邀到意大利貝納通傳訊研究中心 FABRICA 擔任旗下雜誌《FAB》的美術指導，二零零六年回港後成立 Milkxhake 工作室，主力從事平面和互動設計。他的作品曾多次入選本地及國際設計比賽， 其中於二零零六年獲得由紐約藝術指導協會頒發 ADC Young Guns Award， 並於二零八年獲得由香港浸會大學頒發的「傑出傳理人」奬項等。二零零九年開始，擔任國唯一一本雙語觀念與設計雜誌《Design 360》的創意及設計總監。高少康(Hong Ko)，擅長於字體設計、 品牌建立、識別設計、平面設計等領域。二零零零年畢業於香港中文大學藝術系，同年加入靳與劉設計顧問公司，後升任為美術指導。於二零零二年獲取志奮領留英獎學金，遠赴倫敦攻讀藝術碩士課程。二零零七年獲任為靳與劉設 計(深圳)的總經理，主力開拓公司的內地業務。
70/80 香港新生代設計人展
「70/80 香港新生代設計人展」，匯集了香港七十／八十年代出生的主要設計師的作品，作了一次全國沙龍巡展，形式涵蓋平面、物品、塗鴉、影像等多個方面。70/80展覽策劃及召集人
李永銓
70/80策展人
王浩、陳飛波
70/80區域策展人
何明（成都）、馬德崗（上海）、皮燕翔（長沙）70/80香港參展設計師（英文首字母為序）
區凱琳（Au Hoi Lam）、陸國賢（Benny Luk） 、鄒蘊盈（Carrie Chau）、蔡劍虹（Choi Kim Hung） 、張仲材（Victor Cheung）、林偉雄（Hung Lam）、毛灼然（Javin Mo） 、江康泉（Kong Kee）、高少康（Ko Siu Hong）、孫浚良（Les Suen）、吳志偉（Ng Chi Wai）、羅珮恒（Pamela Low）、蔣子軒（Siu Hak）、蕭劍英（Thomas Siu）、楊德賢（Toby Yeung）70/80內地參展設計師（英文首字母為序）
柏志威（深圳）、北邦（上海）、陳飛波（杭州）、陳曼（北京）、戴帆（北京）、高鳴（深圳）、何明（成都）、何君 + 廣煜 + 劉治治（北京）、蔣華（寧波）、姜劍+ 魏星宇 + 朱勇（北京）、劉煒樺（廣州）、李心路（北京）、小馬哥 + 橙子（北京）
在呂大樂教授所著的一書《四代香港人》中，他將香港人按出生年代分為四代人並加以分析，藉此帶出香港社會世代輪替停滯的現象。「四代香港人」分類為：第一代：一九四五年或之前出生的一代，經歷過戰爭；第二代：一九四六至一九六五年出生的一代，適逢戰後嬰兒潮；第三代：一九六六至一九七五年出生的一代；第四代：一九七六至一九九零年出生的一代。
「我們一班人去，當時只有很少部分的人是自己做老闆的。但大陸跟我們同輩的人，大部分都已有自己的公司，而且做得不錯。」高少康說出他的觀察。
「我看到若內地與香港的年輕設計師或學生比較起來，香港的積極性差很遠。這令我警惕自己。我想了解為何他們可以發展得這麼快。」毛灼然直截了當地說。
自此之後，兩人選擇了不同的路。高少康回到他闊別數年的「靳與劉設計」公司工作，而毛灼然則全心全意在香港開拓他的文化設計和品牌顧問服務公司。
而催生他們各自的決定，皆因兩人均認為商業品牌顧問的市場，在香港正在不斷地萎縮，他們必須盡快另覓戰場。
「Tommy（李永銓）說得對，香港的中小企客戶沒有太多額外的資源來打品牌、做設計 。」毛灼然說。
至於大品牌發展得已經非常成熟，可以改動的空間愈來愈小，所以他只有留守仍處於較小眾的本地文化市場，伺機待發。
由於高少康早已意識到市場北移，當劉小康向他招手回巢，他就立即把握機會，在二零零七年到「靳與劉」位於深圳的分公司，搭上中國高速發展的列車。
一切由小規模、高質素開始
對剛剛畢業的學生和在職場工作了一段時間的年輕人來說，穩定的收入、有升職機會，便是他們夢寐而求的職場生涯。只有小部分的人不去計較這些，而只講求從工作中找到滿足感，認為最大的滿足感莫過於可以做自己想做的事，而且不用聽命於人，工作完全自主。
毛灼然就是當初給這種生活所吸引。他參照歐洲小型設計工作室的模式，由小規模開始來經營。由於資源有限，他精挑細選能合作的客戶，做優秀的作品。如他所說：「Small Studio, Quality Works ！」他沒有寬闊的寫字樓，也沒有會客室。客戶來訪時他會直截了當告訴他們：「我沒有會客室，就只有會客枱。」
二零零六年初出道時，他以 freelance 的形式瘋狂地接生意，曾經在高峰期於一年內接下大大小小差不多有三十個項目，由自己單人匹馬應戰。到了後來，他決定把工作室由家中搬到位於石硤尾的賽馬會創意藝術中心（JCCAC），並且在三年內聘請了三位設計師加入他的團隊。他以創意總監的身分同時參與創作和管理的工作，手下每位設計師同時兼顧兩個項目，合共六個。
他認為以目前的組織結構來經營， 同時處理六個項目，是這種規模的產能上限，所以他非常小心處理項目與項目之間的連接。每一個項目，他都以一個獨立的形式來經營，以此來突顯品牌的視覺效果。
在創意工作中，用以呈現品牌的媒介，會由傳統的平面設計，包括 logo、字體、顏色系統、海報、包裝，延伸至室內外的空間，並且也會順應潮流，加入了社交網絡和 iPhone Apps 等新媒體。而為了要滿足客戶在新媒體上的要求，他也有夥拍專業的新媒體設計公司，以他對品牌的理念和視覺美學的造詣，給客戶完成一般網絡技術公司未必能達到的全面服務水平。
轉戰內地市場，招攬優秀人才
當毛灼然以小規模方式經營他的設計工作室時，高少康則立下決心，全面融入中國這急劇發展的市場。對高少康而言，要開發內地市場有兩大挑戰──設計管理和培養人才。
「設計管理的規範和制度，只需要有足夠的時間便能夠疏理，但培養人才不是短時間可以解決的事。」
高少康表示，要發展大陸市場，必定要招募優秀的員工。一方水土養一方人，內地員工在內地長大，比較熟悉內地的文化及國情，所以聘請、挽留內地人才便變得非常重要。
高少康坦言，作為一間港資公司，他必須要給內地員工看到，不論員工是來至香港或大陸，機會是平等的，所以他會盡量給同事機會去發揮，使他們對公司可以產生歸屬感。
其實「靳與劉」早於二零零三年已在深圳設立工作室，原意只不過是用作香港總部的後勤支援基地，但一直並未發揮過很大的作用，而且有人才流失的問題。二零零七年，高少康抵達深圳上任的時候，公司只不過有八個人。
到了二零零八年，金融海嘯席捲全球，與此同時內地市場竟然出現逆轉，要發展內需。因為海外訂單下降，促使許多中國企業反攻本土市場，加上「保八」政策的扶持，大打內銷牌，漸漸內地對品牌都重視起來。「靳與劉」設計業務在香港生意上的收縮，反而被內地本土需求補上，更開始出現此消彼長的情況。
在接下來的幾年，香港員工的數字下降，而深圳則一直上升至目前的三十多人。但相比起其他內地公司，這仍然是一個較小的規模。高少康直言，加快速度去擴張十分誘人，但他亦都知道，公司規模和組織結構有不可分割的關係。
以「太陽結構」模式運作
以前許多香港設計師所奉行的「太陽結構」，就是身為創意總監的老闆一人在中間，與每個員工直接溝通，把他的意念下達，由員工執行。這是在香港一個行之有效的公式。
李永銓就是以這種模式要求員工直接向他交代工作情況。「我就是太陽，在中心發射，照射對著每一個人。這是最好的安排，他們只需要跟我交代。以這套方法去做，一些初級設計師會成長得更快。」
設計師簡介
李永銓(Tommy Li)，一九六零年出生於香港，畢業於香港理工大學 設計系，為香港新一代品牌顧問設計人，設計風格獨特，以黑色幽默及視覺大膽見稱，其業務範圍遍布香港、中國、日本及意大利。二零零五年被推薦成為「AGI 國際平面設計聯盟」會員。二零零八年獲 世界華人協會頒發「世界傑出華人獎」。
李永銓把他的創作團隊分作 A、B、C 三組，每組有三個人。A 和 B 組的員工較資深，在其公司工作了一段長時間，並已深深明白到公司的文化和流程，當中不少人更跟隨了他四年以上。在其公司工作八年以上的員工更成為公司的核心成員，主責 A 組的大型品牌項目。C 組員工雖然在公司的工作資歷和負責品牌的經驗較淺，但卻充滿新意，可塑性高，很適合做一些好玩、實驗性較強的項目。李永銓亦會視乎工作需要而把不同組別的人員加插進別組，因時制宜。
不過，總括而言，「太陽結構」只適宜用於十數人、較小規模的設計公司，並且要有穩定的員工來做支柱。
建立公司文化的重要性
說起穩定的員工，有沒有見過曾經名噪一時的設計公司，突然銷聲匿跡？問題就是出在人才不繼。
李永銓起初開辦公司的時侯，曾迷信名牌，從香港理工學院丶英國聖馬田等院校招聘設計人員，他滿以為那便是成功的法則，可是幾年下來，他留不住員工。
後來，李永銓發覺要解決人手流失的問題，一定要從自己所建立的公司文化入手。員工要成為公司的一份子，起碼要用兩年時間和身處的公司文化融合，並須清楚明白公司運作的程式；而接下來的兩年，才是每個員工自己發揮的階段。換句話說，李永銓希望員工用四年時間在公司內找到自己的位置，而八年以上的員工便可以成為公司的核心成員。
成功的設計公司不需要每一個人都是設計師，而是各司其職的人才，有客戶服務丶業務發展丶會計財務等人員。許多獲利頗豐的設計公司都沒有以人多取勝，而是保留著麻雀雖小丶五臟俱全的自給自足格局。許多李永銓所認識的一些國際出名的設計公司，都是用這種方式來經營。
以「艇仔模式」應付較大規模的客戶項目
但當進到內地的市場，眼看客戶的數量不斷上升，客戶規模也愈來愈大的時候，就不得不考慮別的結構和模式。尤其是品牌諮詢行業，除了行業內部競爭之外，也面對其他商業諮詢和廣告行業的競爭。提供品牌和行銷顧問服務的對手，正從四方八面湧進中國。在中國客戶面前的選擇可多得很。
總部在美國的國際知名設計公司 IDEO 和 Frog Design 已進駐上海，在當地設立了分公司，開展了他們擴展中國業務的第一步。商業顧問公司如 McKinsey & Company 和 Booz & Company 也早已在內地紮根，並且在北京、上海、台北、香港等城市建立起一個大中華的業務格局。
品牌專家如 InterBrand 和 Ogilvy & Mather，也都在內地累積了不少顯赫的業績。近十年很多香港設計師也紛紛北上設立辦公室。
為了應付較大規模並牽涉多種能力的項目，李永銓就會使用「艇仔模式」，找來有專門設計能力的單位，例如室內及互動設計公司和以前幫他打工但後來自己創業的舊員工來輔助。
以「總廚理論」管理團隊
建築及室內設計師梁志天則愛把自己比喻為總廚，他一直以這套「總廚理論」管理分布香港、廣州、上海及北京公司的員工。
「一間餐廳最重要的是出品，而出品由總廚控制，他在廚房指揮所有工序，建立有效的系統，令餐廳得以發展。在生意上，我就像那名『總廚』。」
設計師簡介
梁志天（Steve Leung）， 香港大學建築學學士、城市規劃碩士，一九九七年創立梁志天建築師有限公司及梁志天設計有限公司，負責不少豪宅的室內設計，其設計以人為本、簡單素淨見稱，其作品曾獲獎無數。
一九九七年，梁志天率先將現代和簡約的風格引入豪宅示範單位，打破地產商及大眾心目中豪宅必須古典優雅的觀念，在市場上引起很大迴響 ，從此打響個人品牌。
設計示範單位的成功，為梁志天注入強心針，同時為他帶來不少生意。他趁著香港回歸祖國及內地經濟高速增長的時機，開始承接內地項目，二零零零年起更陸續在上海、廣州及北京設立辦公室，由最初的示範單位，擴展至酒店、餐廳、商店、髮廊等，遍及內地二十多個城市，還有新加坡和杜拜等地。梁志天還與其他公司合作，設計傢俬及產品。
梁志天既愛設計又愛管理，他在成立公司之初已開始建立管理系統。隨著公司規模變大，員工由最初的四十人遞增至三百多人，他不斷地去完善這套系統。他要求員工填寫清單、表格和報告，例如項目分配表、進度報告、員工工作安排表等，方便他了解項目運作。為了配合公司發展，他增設設計控制組、設計研究組、業務發展部等。其中設計控制組是公司最精銳的部隊，專門為設計團隊改善設計或提供意見，由梁志天直接指揮。
「我最大壓力是如何保持品牌的水準，所以我大部分時間都做設計品質控制。」
梁志天規定公司承接的所有設計項目，都必須經過四次審定，包括確定設計方向、檢討設計概念、詳細設計及執行情況，他會擔任最後把關人，檢定設計質量，這部分佔他整體工作七成時間。
梁志天近年逐漸退居幕後，他認為，成功建立品牌後，有效管理十分重要，「公司的規模大，我不可能親自去做所有項目，但只要控制項目的過程和設計品質就可以了。」
成功之道：擁有領導人才、管理人才、執行人才
跟梁志天、李永銓及其他頂尖的香港設計師一樣，高少康所屬的「靳與劉」設計公司已把大部分的業務放在中國市場。高說：「香港已再沒有足夠的業務支援像我們這樣的公司，所以我們的舞台一定要設在大陸。這是一個時代的機會，因為大陸的經濟仍在上升，內需繼續擴大，給搞創意的公司很大發揮的空間。」
內地客戶本身也在不斷進步，這又會迫使要服務他們的設計公司一定要跟著進步。
客戶公司的規模在擴大，設計公司的規模也一定要跟上。有些客戶的規模已達到世界級公司的規模，他們需要的是那些具有全球視野、國際布局的顧問公司，才能滿足其要求。
當李寧公司要重新設計品牌體系時，他們都是先找享譽國際的 Ziba 來做總顧問。由更改整體產品線，改變全國店鋪模式，到全面重新設計視覺識別，當中所涉及的專業知識和工作流程，是沒有任何內地及香港公司能勝任，只有像 Ziba 這樣背景及規模的外國公司才有那樣的系統和能力來擔當整合的角色。
設計公司的營運重點：
- 創業者資源有限，必須謹慎選擇有利自己的市場切入點來定位。
- 這定位能讓你為客戶創造無人能及的獨特價值。
- 創業者必須選擇切合自己市場定位的營運模式，而營運模式跟發展規模上限有關。
- 因為有規模上限，不是每一個營運模式都有擴展的空間。
- 一般而言，能夠被標準化和制度化的營運模式，較有規模擴展的空間。不過不是每一樣產品或服務都是那麼容易被標準化和制度化。
- 建立標準和制度是需要付出大量的時間。對創意主導的創業者來說，最難的取捨就是如何分配設計創作和行政管理的時間。
- 用於創作和行政的時間，會影響團隊的組成，及公司日後的發展。
- 營運模式決定時間分配和團隊結構，最終影響擴展的上限。
高少康從參與 Ziba 為李寧品牌再造的工程中，看到「靳與劉」的未來，也給他深深體會到梁志天的心境──要成為一流的創意公司，關鍵是人才。
他認為，「靳與劉」要發展下去，不能只靠一兩位大師，而是要去培養三方面的人才──領導人才、管理人才，以及執行人才。這是一樁殊不簡單的工程，因為要一個員工能了解公司的理念和文化，清楚配合公司的制度和流程，起碼要四至五年的時間。再把一組這樣的員工，複製到另外的一個城市去，而能使之落地生根，更加困難重重，急也急不來。
但高少康清楚知道，這將會是他未來的工作重點。他若要把「靳與劉」推上另外一個台階，就必定要解決三大問題──吸引人才、培養人才、挽留人才。
高少康準備在未來的日子裡，在公司內部搭建一個創意平台，把公司從傳統以來以部門作為分工的架構（客戶部、策略部、設計部、財務部），變為以業務單位來作分工的基礎，使原本因人手增加變得臃腫的部門得到優化，把各部門多出來的專才再集合到較小的業務單位，再給每個單位較大的自主和誘因去獨立經營，尤如一間小公司一樣，而高層管理就可集中做質管和監督的工作。這樣，公司就可以在內地急促成長的市場中，穩佔領導的地位。
要成為一流的創意公司，關鍵是人才
「客戶公司的規模在擴大，設計公司的規模也一定要跟上。」
──否則人才、生意也會隨時流走。
原載於《志在創業 : 設計師創業8堂必修課》
出版及發行 : 經濟日報出版社
出版日期 : 2013年12月
